Uma das promessas do neoliberalismo era que ele poderia criar um mundo de trabalho criativo e gratificante, onde os trabalhadores não fossem mais extensões das máquinas fabris como haviam sido sob o taylorismo.

Os trabalhadores eram imaginados como artistas, e esses benefícios, sem dúvida, chegariam à vida pessoal de todos também. A tendência da gamificação pode ser apenas o ápice da fantasia neoliberal que transforma o trabalho — e tudo mais — em uma série de jogos que supostamente gostamos de jogar por conta própria.

Mas a gamificação é um esquema oco – oferecido por gerentes, economistas comportamentais, psicólogos industriais e consultores, nenhum dos quais tem nossos melhores interesses em mente – que nos distrai do trabalho e do autoaperfeiçoamento sem fim, enquanto restringe as capacidades humanas que pretende desenvolver.

A gamificação do trabalho

Ao definir gamificação, a maioria dos trabalhos acadêmicos usa a mesma definição: o uso de recursos de design de jogos em contextos não relacionados a jogos. Mas como isso realmente se parece quando colocado em prática?

Em todos os lugares em que foi implementada, a gamificação é mais ou menos a mesma: uma constelação de avatares, nomes de usuário, emblemas, recompensas incrementais, barras de progresso e tabelas de classificação onde as pessoas são classificadas em relação aos seus pares. Muitas vezes está incluído um grau de interatividade.

As pessoas podem progredir pressionando botões, movendo alavancas, conectando pontos, puxando para cima para atualizar ou qualquer outro movimento motor fino adequado para telas sensíveis ao toque. Nem todos esses recursos precisam estar em vigor para que a gamificação se torne conhecida, mas muitas vezes eles se unem.

No entanto, embora a “gamificação” possa ser nova, a introdução de mecânicas de jogos no processo de trabalho antecede a proliferação de telas sensíveis ao toque e da web em décadas. Em 1979, Michael Burawoy escreveu sobre “The Labor Process as a Game” (Em tradução livre, O processo do trabalho como um jogo), descrevendo como os trabalhadores transformavam seus empregos de fábrica em jogos para passar o tempo e tornar seus trabalhos mais duráveis.

Burawoy cita Donald Roy, que descreve como a introdução de taxas fragmentadas – em que os trabalhadores das fábricas eram pagos com base na produção, não por um salário diário padrão – começou uma competição implícita entre os trabalhadores não baseada em cotas ou produtos, mas pontuações e resultados.

Os trabalhadores em questão podiam exercitar suas habilidades no local de trabalho, como destreza e resistência, e um grau de incerteza e sorte aumentava o nível de excitação. “Não é tanto o incentivo monetário que coordena concretamente os interesses da administração e dos trabalhadores, mas sim o jogo em si”, escreve Burawow, numa declaração que só se tornou mais profética com o tempo.

Como o exemplo acima mostra, a gamificação não requer necessariamente a tecnologia da internet para funcionar, mas a introdução da tecnologia da informação certamente ajudou a gamificação a proliferar em todos os locais de trabalho.

“Isso tem menos a ver com a tecnologia dos videogames e mais com o grau em que a gestão pode monitorar a velocidade e a competência dos funcionários e quantificar suas ações.”

Para tirar proveito do meu histórico de trabalho em supermercados, todos os sistemas de checkout que conheci anotaram quantos itens cada trabalhador escaneia por hora – às vezes por minuto – e, às vezes, uma tabela de classificação real será colocada em locais visíveis para os funcionários, informando-os exatamente onde estão competindo uns com os outros, semelhante a vários aplicativos gamificados.

Existe um sistema comparável em locais de trabalho de colarinho branco, onde a produtividade dos funcionários pode ser monitorada de perto em suas mesas, seja pelo Microsoft Viva ou por um software de keylogging instalado pela gerência.

Um espírito aberto de competição é menos prevalente em locais de trabalho profissionais como esses (com exceções notáveis), mas o fato de que muitas vezes se recebe atualizações de sua própria produtividade incentiva não apenas uma competição implícita contra outros funcionários, mas também contra si mesmo, sempre procurando melhorar e otimizar.

Como era de se esperar, a gamificação tomou de assalto a gig economy. TaskRabbit, Uber, Lyft e Airbnb incorporaram classificações de consumidores em seus sistemas em uma escala de uma a cinco estrelas, geralmente com alguma forma de demérito ou benefício se os usuários caírem abaixo ou subirem acima de uma determinada classificação, respectivamente.

Profissionais com alta avaliação e confiabilidade de clientes, por exemplo, recebem crachás que os reconhecem como “elite” e preferência nas buscas de clientes, ambos benefícios em um campo tão precário e competitivo.

Os profissionais de elite também recebem apoio mais ativo da comunidade do próprio TaskRabbit e um convite para um grupo exclusivo do Facebook com outras pessoas como eles. Os anfitriões do Airbnb que ultrapassam 4,8 estrelas e atingem um limite de dez hóspedes por ano são reconhecidos como “Superhosts” e também recebem preferência nas pesquisas de clientes.

Por outro lado, se a classificação de alguém para seus serviços for muito baixa, suas preferências de pesquisa sofrerão muito. E no caso da Uber e da Lyft, se a classificação de um motorista permanecer abaixo de 4,6 por tempo suficiente, eles perdem o acesso ao aplicativo.

Para os trabalhadores nessas plataformas, o sistema de classificação de consumidores é um lembrete onipresente de que só porque eles não têm um chefe no sentido tradicional não significa que eles estão livres de vigilância. Longe disso, os aplicativos de plataforma rastreiam todos os movimentos dos trabalhadores e mapeiam seus comportamentos, e a gestão é amplamente transferida para seus clientes, com pouco apoio das próprias empresas se um trabalhador ou cliente tiver um problema.

Mas esses sistemas de classificação também dão aos trabalhadores de gig a sensação de recompensa tão crucial para a retórica da gamificação. Em um artigo no Guardian, a motorista da Lyft, Sarah Mason, escreve que esses sistemas de classificação de clientes se aproveitam “do nosso desejo de ser útil, de ser gostado, de ser bom”, e que, independentemente de ela ser bem ou mal avaliada, ambos a mantêm mais motivada a dirigir para a Lyft mesmo assim.

Agora você fez a coruja verde chorar

Mas a gamificação não acaba no local de trabalho. Ele se espalhou de aplicativos de aprendizagem de idiomas como o Duolingo para auxiliares de exercícios como o Fitbit. Parafraseando Guy Debord, ele mesmo parafraseando Marx, toda a vida se apresenta como um imenso acúmulo de jogos.

No Duolingo, os usuários não estão sujeitos apenas às notórias notificações push do aplicativo; eles também são colocados em uma tabela de classificação e classificados entre outros usuários. Se a posição de alguém na tabela de classificação do Duolingo não é convincente o suficiente por si só, há também as notificações em torno da sequência de usar o aplicativo todos os dias, pontos para coletar e avatares para criar para si mesmo.

O Fitbit incentiva seus usuários a se conectarem com pessoas que conhecem pessoalmente e competirem com elas por coisas como frequência cardíaca, horas dormidas, passos cronometrados por dia ou distância caminhada, corrida ou ciclismo.

Mesmo que o discurso em torno da gamificação implique uma semelhança inerente com os videogames, francamente não há muita conexão entre os dois. Na verdade, a gamificação representa os piores aspectos dos videogames, com pouco do positivo a ser encontrado, ou nenhum.A interatividade oferecida geralmente é tão pequena quanto clicar em um botão, ver uma barra de progresso se expandir e ouvir um efeito sonoro.

Enquanto os videogames têm elementos de história, escolhas significativas a serem feitas e, ocasionalmente, escolhas interessantes de design gráfico, as convenções da gamificação carecem de todas essas coisas.

O único estilo de design gráfico encontrado é a mesma estética “Memphis Corporativo” que permeia tudo, desde startups de fintech até anúncios de transporte público, e a interatividade oferecida geralmente é tão pequena quanto clicar em um botão, ver uma barra de progresso se expandir e ouvir um efeito sonoro.

A gamificação está interessada muito menos em afirmar nossas capacidades lúdicas do que em explorar os mecanismos formadores de hábitos e viciantes de nossas mentes. E em vez de nos permitir a liberdade que os videogames visam criar, a gamificação nos restringe dentro de alguns movimentos e processos selecionados. Os sistemas gamificados estão muito mais próximos das máquinas caça-níqueis do que, digamos, Red Dead Redemption 2.

Jogos sem a diversão

A gamificação, argumenta Ian Bogost, não é realmente um estilo de design de jogo. Pelo contrário, “é um estilo de consultoria que passa a tomar os jogos como solução”. Ele coloca a ênfase muito mais no sufixo em inglês “-ification” do que no “jogo”.

Como escrevem dois luminares de negócios da Wharton School, a gamificação tem tudo a ver com dar a uma tarefa de outra forma desagradável uma motivação intrínseca, um senso de diversão que nos faz querer fazer a tarefa por si.

Os trabalhadores da fábrica do exemplo de Burawoy estão mais dispostos a trabalhar e a trabalhar mais do que o normal, se tiverem uma motivação além de simplesmente ganhar um salário no final da semana. No caso de usar voluntariamente um aplicativo gratuito como o Duolingo, a gamificação funciona para garantir que queremos continuar dando nossa atenção, apesar das críticas genuínas de que a gamificação prejudica os objetivos declarados do aplicativo de aquisição de linguagem.

E, finalmente, a suposta criatividade que a gamificação supostamente nos concede é prejudicada pelo fato de que a criatividade em questão está totalmente subordinada à resolução utilitária de problemas. Jogos como Zelda, Minecraft ou o já mencionado Red Dead Redemption 2 permitem criatividade genuína, dando ao jogador uma série de ferramentas e recursos e soltando-os em um ambiente.

O mais divertido de se ter nesses jogos raramente vem de missões de história, mas de se ferrar nos mundos abertos dos jogos. A criatividade supostamente produzida pela gamificação, como outras formas especiosas de criatividade nas sociedades neoliberais economicistas, é a de soluções criativas ou insights criativos sobre a vida pessoal e profissional.

A implicação é que a criatividade não é boa a menos que seja útil — ou, melhor ainda, lucrativa. Essa instrumentalização da criatividade não é de forma alguma específica da gamificação — a educação sofre muito com o mesmo problema —, mas ambas são um sintoma da mesma economia neoliberal.

É claro que a gamificação deixa a desejar em várias formas, mas onde ela tem sucesso? Simplesmente, ao nos proporcionar distrações envolventes. Estejamos no trabalho ou em nossos breves momentos de lazer, a gamificação está sempre presente para garantir que nunca tenhamos sentimentos negativos em relação à tarefa em mãos.

Nas obras do notório pessimista Arthur Schopenhauer, os sentimentos negativos são uma constante ameaça existencial da qual devemos nos distrair por todos os meios necessários. (Até mesmo a “gamificação de baixo para cima” descrita por Jamie Woodcock e Mark Johnson é baseada em distrair os trabalhadores da miséria de seu trabalho.

Obviamente, é preferível ao que eles chamam de “gamificação de cima para baixo” oferecida por Fitbit e nossos chefes, mas ainda é uma distração.) No entanto, se a concepção de Schopenhauer estivesse correta, a gamificação nos daria mais do que precisamos para nos sentirmos satisfeitos e realizados, porque meras distrações seriam suficientes para garantir nossa felicidade.

Tudo o que precisaríamos seria a ausência dessa negatividade fundamental. Obviamente, esse não é o caso. O que precisamos, então, é uma concepção não dos sentimentos negativos e sua negação, mas do jogo e sua afirmação.

Trabalho sem diversão

Para uma descrição do jogo que não o veja como uma mera distração da negatividade, podemos recorrer a um ensaio escrito por David Graeber para o Baffler quase uma década atrás. Nele, Graeber sugeriu que “há um princípio de jogo na base de toda realidade física”, desde o movimento aleatório de elétrons até grupos de pássaros voando em formações complexas sem ter para onde ir.

“O livre exercício das capacidades e poderes mais complexos de uma entidade tende a se tornar um fim em si mesmo”, diz Graeber. Cães correndo atrás um do outro em um quintal, crianças inventando jogos de interpretação totalmente incompreensíveis para qualquer um que as supervisione, pessoas sob efeito de substâncias imaginando experimentos mentais sem aplicação no mundo real — esses são exemplos de jogos realizados sem motivo algum além de porque a entidade que está jogando sente vontade e tem capacidade para fazê-lo.

Em vez de se afundar no pessimismo schopenhaueriano, a afirmação de Graeber dá ao jogo um conteúdo afirmativo, uma qualidade muito além da simples distração. Este é o tipo de jogo que torna a vida digna de ser vivida. Jogar não requer motivo algum além da habilidade e do prazer do jogador.

Gamificação e jogo diferem no sentido de que o primeiro precisa fornecer ao funcionário ou otimizador um propósito singular. Há uma razão pela qual a pessoa está realizando uma tarefa que, supostamente, é tão entediante que requer a gamificação para torná-la tolerável, seja aprender um idioma, escrever e-mails em uma mesa, se exercitar ou realizar trabalhos braçais.

Por outro lado, jogar, como vimos, não requer nenhuma razão além da habilidade e do prazer do jogador. “O jogo tem apenas um propósito interno”, lembra o filósofo alemão Eugen Fink, “sem relação com nada externo a si”.

O jogo de pega-pega das crianças tem um propósito — uma pessoa marca os outros e os outros evitam ser marcados — mas esse propósito só faz sentido no processo de brincar, e termina quando a campainha da escola toca.

De maneira semelhante, os suricatos passam muito tempo lutando entre si, levando os zoólogos à conclusão de que deve haver uma razão física ou social mais ampla para fazê-lo. Mas até agora estudos descartaram que as lutas dos suricatos tenham qualquer efeito sobre sua coesão social, níveis de agressividade ou seu sucesso futuro na luta. 

Isso parece sugerir que, fiel ao pensamento de Fink e Graeber, os suricatos estão jogando por diversão, e talvez apenas por isso.

A gamificação não consegue cumprir suas promessas de criatividade, realização e diversão. Por sua própria natureza, ela só pode nos distrair de uma tarefa que seria insuportável sem ela, uma solução inadequada para um problema mais complexo. O jogo real — atividade feita para nenhum outro propósito que não seja exercitar as próprias habilidades — fornece aquilo que a gamificação promete, mas não pode entregar.

Compartilhar

Facebook

Twitter

Email